敏锐的人力资源领导者可以推动文化变革

这是从事人力资源工作中最激动人心和最具挑战性的时刻。自从其作为专业学科成立以来,对于人力资源从业人员来说,重新思考我们的运营方式就再重要不过了。我们也没有更好地为核心业务的成功做出有意义的贡献。

变革的最大动力是一种新的工作方式-敏捷。敏捷实践已经在诸如软件开发之类的技术驱动部门中得到了很好的确立,但是在过去的几年中,我们已经看到敏捷概念遍布所有组织职能部门,甚至在某些大型组织现在都在进行全面的“敏捷”实践中变革”,彻底改变了公司的运作方式。

从几个在敏捷框架(如Scrum)中工作的专注于技术的团队过渡到采用全新工作方式的整个组织,并不是一个平稳的过程。这是因为要变得敏捷,就必须进行全面的组织转变,包括从招募和培训到最重要的是组织文化的根本设计变更,所有这些变更都在人力资源领导者和团队的直接领导下。迄今为止,已经进行了许多成功的转型,从中我们了解了各种战略上的有为与无为。

创造持久变化

首先,对于所有级别的组织负责人来说,通过关注交易行为来谈论“敏捷性”可能太容易了。每日站起来和每两周回顾一次是很好的行为,但真正的重点应该放在持久的变革要素上。对于人力资源专业人士而言,这通常归结为致力于涵盖文化但又模糊不清的工作。

如此众多的企业领导者意识到组织的文化是其成功所不可或缺的事实,我们可以从中受益。当您与组织中的领导者合作以定义实现其战略目标的文化时,进行“从头到尾”的练习可能会有所帮助。在“从”列中列出组织的当前状态可以帮助团队认识到可以利用的文化优势以及需要改变的地方。在“至”列中列出所需的文化方面可以帮助创建一个愿景,促使每个人都采取行动。您的指导可以帮助确保“收件人”列包括参与和敏捷性的核心驱动因素,例如以客户为中心,团队协作,信息的公开共享和直接沟通。

建立您的支持系统

在着手进行敏捷转型时,需要考虑的一个核心问题是:组织中谁可能支持该更改,谁可能尝试阻止该更改?在这种情况下,“谁”可以是团队,新员工,已经存在数十年的员工,经理–任何人。我已经看到执行领导和一线团队成员在帮助或阻碍组织变革方面具有同等影响力。请注意,“如果没有损坏,请不要修复”的心态可能是有害的。在当前环境中表现良好的经理和团队可能最难以适应变化,因此属于“阻碍者”类别。

清除阻止程序是必不可少的,但确定支持者并赋予他们权力也同样重要。讲故事是识别榜样并为变革提供合法性的高效方法。您当前共享公司新闻的方法(如市政厅,全体人员,团队或部门会议,新闻通讯等)可被用作个人和团队共享其成功案例的方式,这些成功案例包括成果和同样重要的行为。正如您一次又一次,一次又一次地交流文化变革至关重要一样,向人们展示文化变革所需的方法也至关重要。

人力资源的角色一直是重要的角色,现在更是如此。高层管理人员意识到,他们必须修改业务结构以适应21世纪的需求,而敏捷就是答案–并不是因为它绝对不是一个简单的解决方案,而是因为它具有巨大的变革潜力。具备推动文化变革的能力,人力资源从业者将站在这场组织革命的最前沿。