转变工作场所:规划通往更美好地方的道路

最初发布者 克里斯·琼斯,是TalentCulture的特约作家。他是一个IT策略&变革管理顾问,热衷于在现代组织中推动新的参与度和学习水平。他的研究领域包括组织文化的动态变化,最近还包括批判性思维的重要性和启示。查看他的博客, 在复杂的世界中推动创新,了解更多。

在我的上一个TC帖子中,我们深入探讨了 工作场所的批判性思维.  We discussed ways to drive 在novation 在 our day to day exchanges 通过 tracing the 值 of 订婚 在现代组织中并专注于 合作机制 作为解决问题的更严格的方法。

这些都是理想的未来国家文化的核心要素。如果取得了成功,它们将有助于促进全组织的学习。

但是文化改变本身呢?

因此,高管经常会谈到需要推动业务或其文化的全面转型。它’很难想象一个替代的未来状态。但是可能很难知道如何到达那里。

研究 I’在这一领域所做的工作表明,只要有专心,协调和持续的努力来实现,文化变革就可以由领导来指导。人们常常将文化视为一种快速解决方案,“memo”给团队(还记得吗?),或者对部队的管理有一个简单的期望‘figure it out’.

对于简单的解决方案而言,组织变更过于复杂。学习的行为深入到组织的结构中,并且不容易改变。

I see 值 在 attacking the problem at two levels simultaneously, a simple, high-level framing like the one recently popularized 通过 Chip and Dan Heath 在 开关 (2010),并辅之以更详细的方法,例如 约翰·科特领导变革 (1996)。组合提供了一个加强的框架,‘scaffolding’由于其结构多样,因此具有一定的弹性。

让’看一下这两个模型的综合,并概述核心的转换元素可能是:

组织的生存能力’s Vision

Stakeholders must be able to see themselves 在 the future state, and will gain 值 from participating 在 the 视力ing exercises.  The 视力 must be achievable and actionable, and defined 在 a language recognizable to those who must seek it.

领导者的激励能力

必须围绕变更工作形成一个指导联盟,以创建一个可信的统一战线来引导变更。代表整个组织要素的这个联盟必须能够清楚地表达“value”利益相关者团结起来的故事。一种“burning platform”是营造紧迫感的理想选择。一个组织要真正受到激励,就必须有情感上的吸引力,并且要有一种使人们参与进来的赋权意识。

管理者清除路径的能力

障碍和障碍总是会被提出,因为人的本性是为了避免改变并保持现状。阻力和政治的小部分将重新采用新方法,而指导联盟必须确保该团队得到全力支持。沟通对于建立势头至关重要,最终要确保将变更嵌入日常运营中。

对于组织而言,清单或新框架都不够’的转型才能成功。它需要投入和专注,并需要长期的能源投资。利益相关者可以通力合作,共同制定转型路线图,并规划通往更美好地方的道路。

您是否认为这些步骤可以作为推动组织变革的手段?以下哪个步骤对您有用?您认为挑战是什么?

让’讨论采用。比较笔记并推动这种想法向前发展将是很棒的。

通过图像 bbsc30